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行業老二是否可以打敗老大

发布时间:2019-10-22 17:41:51

互联行业老二是否能打败行业老大,是一个很有意思、值得深入探讨的课题

我思考并回答如下几个问题:(1)互联老二是否可以打败行业老大?(2)互联老二如何才能打败行业老二?(3)投资并购该如何帮助行业老二?

行业老二是否可以打败老大?

1. 先摆事实:绝大多数行业老大都不可打败

我梳理了21个互联细分领域的行业老大、老二,发现绝大多数行业的老二均未能打败老大仅有的几次超越是:360超越金山成为安全领域老大、百度地图超越高德目前看来,在未来的几年中,这些老二们超越老大们的概率依然不高

但我们需要重新厘清互联老二超越老大,实际上是要按照产业演进曲线各阶段来区别对待,因为不同阶段竞争形势不同,老二超越老大的概率也大不相同

按照产业演进理论,产业的演进呈现出四个明显不同的阶段:

第一阶段——初创阶段:市场集中度(Concentration Rate)低,市场处于萌芽期,空间大、增长快,企业忙于跑马圈地,行业龙头未出现,各个企业的市场份额均在10%以下;

第二阶段——规模化阶段:部分龙头企业出现,规模具备一定优势,市场资源向其倾斜,其他企业在某一领域内开始专业化,龙头企业的市场份额可能达30%-40%;但老二、老三与老大的差距并不十分明显;

第三阶段——集中阶段:市场集中度大大提高,成功企业发现它们最有竞争力的区域,CR3超过70%,龙头企业地位基本稳定,市场份额超过50%;老二被甩开的距离加大;

第四阶段——平衡阶段:产业集中度上升到90%并达至平衡;行业梯队基本形成,老大、老二、老三等排位清晰

从以上特点来看,互联是十分符合产业演进曲线的领域以打车和团购为例,其基本沿袭了上述的产业演进路径

需要说明的是,互联老二超越老大,是应该分阶段来对待:

在初创阶段,由于老大的优势不明显,故而群雄逐鹿;

在规模化阶段,老大崭露头角,老二心有不甘,通过一定的创新和运营上的改进,是有可能超越老大的(例如美团);

在集中阶段,老大的地位基本巩固,老二可能心有余而力不足;

在平衡阶段,市场的格局基本形成,各公司都守自己一方领土,相安无事

2. 后讲道理:互联老二的非死不可

互联老二的非死不可是目前投资界、IT圈的共识,成为老大似乎成了魔戒,所有人都梦寐以求

关于互联老二非死不可的道理,雪球创始人方三文叙述详细他认为,互联的护城河有三:

一是独特的功能和用户体验使用户反复访问一旦反复访问,便成了自有用户;

二是用户关系就像上面所说,如果有了用户,没有关系,用户只会在需要你的时候才想起你;

三是UGC用户创造的内容越多,他在这个站上投入的虚拟资产越多(内容+关系),当用户创造的内容到了一定程度后,其本质上是把自己的虚拟资产抵押给了这个站,重复访问站的可能性大大提升,这就是UGC形成的虚拟资产抵押效应

基于这样的良性循环,互联老大就像滚雪球一样,越滚越大所以,方三文认为,真正的互联公司一定是垄断的,垄断带来的结果就是老二没有前途,非死不可近日,傅盛在关于Facebook收购WhatsApp的文章中表达了,互联老二超越老大基本是不可能的观点

互联公司基本可以分为五种基础类型:信息型互联(比如门户)、工具型互联(比如安全)、交易型互联(电子商务)、用户产生内容型互联(例如论坛)、关系型互联(SNS等)这五种类型相互搭配,又构成了其他模式

无论那种模式,主要的盈利模式不过:广告、增值服务、交易佣金、会员费等几种

无论那种盈利模式,衡量一家互联公司利润水平的,核心不过几个关键指标:用户规模、客单价、转化率三个主要指标确定了能赚多少钱(收入),用户获取成本、用户服务成本则大体决定了要花多少钱所以对于任何一家公司来说,要赚取更多的利润,无非是尽量提高前三个指标,尽量降低后两个指标

互联是一个规模效应明显、边际成本递减、口碑效应突出、优秀公司正循环的行业正是因为这些特点,导致平均用户获取成本、用户服务成本随着规模的不断增加而被降低,从而留出来更大的利润空间

因此,规模越大的公司收入的来源越多,收入的规模效应越明显,而费用成本的分摊越低,利润越高

然而,互联老二非死不可的结论也有点过于绝对:一是老二非死不可是一种无限长的结局,就像说人终有一死;二是即使非死不可,老二依然具有很重要的价值,这种价值在于其客户、资源、流量、排位等

在事实和道理结合的基础上,我们也许安徽小儿脑瘫费用可以认为,在行业集中、平衡阶段,行业老二超越老大十分困难

行业老二如何超越老大?

一是差异化生存:或是聚焦,选择一个相对细分的市场,集中精力突破;或是选择目前尚不成熟,尚未被巨头重视,但未来极有可能成为一个与巨头所在市场规模类似的领域前者也许能帮助老二在行业中立足,狭缝中生存,也许很难打败老大,因为该市场依然在巨头的覆盖范围之内,一旦老大转过身来,老二将会面临巨大的压力后者要想成功,一方面该领域确定具有巨大的市场空间;另一方面老大迟迟不重视,或者等到重视时,其已经不具备进入该领域的优势了

二是优化运营:优化运营,改善用户体验、提高信息化能力、优化决策机制,形成具有活力的高效团队运营可能是所有企业需要健康长久存在的基础了运营的强化,练就的是企业内功,比如美团,能在团购领域熬成老大,运营是其王道运营是慢火熬汤,是基因,只有在企业发展早期便积淀下来,才可以成为企业的核心竞争力因而运营更适合马拉松,路遥知马力,是慢慢积累量变到形成质变,适合在初创、规模化阶段使用

三是激进的推广:老二们要超越老大,恐怕温水煮青蛙的弱推广是难以有明显效果只能来一剂猛药比如百度地图的推广,是下了重金血本的;58同城要把赶集远远甩在身后(不是老二超老大,是老大远远甩开老二),也靠铺天盖地吼出来的神奇的站由此看来,老二们要超越老大,需要依靠激进的推广手段,要么乳腺癌疾病早期症状是自己钱多,要么是富二代,有个好爹

四是破坏式创新:我个人将创新分为连续性创新与破坏性创新我的感觉是,在初创阶段和规模化阶段,当大家更多拼内功时,老二采用连续性创新也许有机会;但在集中阶段和平衡阶段,连续性创新是老大们保持领先的方式,破坏性创新才是老二们应该采取的方式除非老大们打了瞌睡,犯了错误,否则老二们妄图用连续性创新打败老大,似是不可能

五是收购:这是一个破坏行业平衡的重要武器,在集中阶段、平衡阶段使用的最为频繁

六是跨界:最近几年互联领域最大的特点,可能你不知道下一个颠覆你的是谁苹果从PC到,阿里巴巴从支付宝到余额宝,乐视从视频到影视再到电视……我觉得,打败 的不是下一个,打败支付宝的,也不是下一个支付宝最大的竞成人脑瘫症状争对手不是目前正虎视眈眈的同业,而是冷不丁从其他领域冒出的二愣子跨界创新,已经成为了互联颠覆的重要力量 ■

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